最近，上海市邮政管理局官网发表了一篇名为《曾军山局长与“蜂网”董事会成员的谈话要点》的文章。
曾军山为上海市邮政管理局党组书记、局长。
“蜂网”，即蜂网投资有限公司，是2013年12月成立的民营投资企业，在国家工商局注册，注册资金2.5亿元人民币，总部设在上海。蜂网投资有限公司的股东由排在中国快递产业前六强的5家公司组成，每个股东各20%的股份。董事长由圆通速递董事长喻渭蛟担任；董事由其他四位股东担任。所以，参加此次会议的“董事会成员”都是大佬级别。
本文截取了关于“竞争”、“合作”及“蜂网”三部分的精彩观点。
关于竞争
竞争是有层次的。中国快递市场的竞争，看似相当激烈，总体上却还是处在低层次上。
这么说，是基于对竞争的几个基本判断：一是局限于电商；二是局限于同质低端；三是局限于出港量大于进港量的省份；四是局限于民营通达系；五是局限于以价换量式的增长而非结构性的增长；六是局限于单一而非综合竞争力的较量；七是局限于战术而非战略；八是局限于外延式要素驱动而非内涵式转型创新驱动；九是局限于国内而非国际；十是局限于侧面迂回而非攻城略地。相当长的时间内，我们还打不了大规模的内战，更谈不上打世界大战、星球大战，实力都还很遥远。
欲与树高莫与草争，我们的企业是既非大树也非小草。自己跟自己比已经长成了大树，但真正的大树是什么？是联邦快递、UPS、DHL等全球快递巨头。我们的企业要达到这样的高大上，还需要很多。一是水土阳光空气养分等正能量，二是扩张的空间和胸怀，三是挺拔茁壮的正念和内生力，四是剪枝和自我除革的勇气，五是高出旁边树草避免阳光遮挡的速度。一句话，要进一步增强平衡、协调、可持续的生命力、成长力和发展力。
是故，当下的竞争，我们必须在三个维度上展开，即对外的竞争、自我超越的竞争、生态的竞争。但现在，我们往往只注重了前者而没注重后两者，或者是以前者掩盖了后两者，以至面对初级层次这种有局限性的竞争，有的企业在平衡、协调、可持续方面显露出虚弱之态，甚至成为软肋。适者生存，这样下去，未来更广阔的竞争又怎能应对？
未来真正的竞争，犹如马拉松赛跑，现在还刚刚开赛，谁能最先冲过终点，无从知晓。对手是不是就是“通达系”企业？未必！我们的企业确实有太多的自豪，但从眼下的竞争来看，没有一个企业处于显见的制高点、掌握明显的主动权和话语权，处于绝对优势的地位。合作也好，斗争也罢，相当长的时间内，大家都是行业的主角，必须求同存异，但是在这方面，我们缺失较多。必须对我们的行业、我们的企业来一次把脉问诊，真真切切看到现有的不足。这一次，上海局提出了一整套上海民营快递企业总部成长性的评估指标体系，为的就是能够对大家有所帮助，适应未来更为广阔、更为复杂的竞争。
竞争本质上是一种自觉，需要成熟、理性、睿智，而非强权或者排斥。我们不希望行业的竞争出现美国对待中国那样接触加遏制的状况，这一点我们的企业要注意。历史和世界大势，规律都很诡异，以少胜多、以弱胜强的不在少数。战国七雄，大秦一统。市场经济下，企业间这样的事也是多得数不胜数。人间正道是沧桑，竞争得走正道。世界上有两个著名的军事理论家，一个名叫克劳塞维茨，主张大部队作战，另一个名叫德尔.哈特，主张灵活作战。细想一下，两人的主张，反映的是西方战略与东方战略的不同，共产党用游击战荡平一条出路，就是最好的例证。但说来说去，这都是术，神在哪？神在正道。与武器装备相比，价值、道义与精神将更有力地决定胜负。决胜未来，唯有正道，即能够接地气、为民族。我们已经不是在做生意，而是在干事业。应当常常思考，我们从哪里来？为何而来？我们到哪里去？应怎样去？这两大问题，历史始终在记录和等待着我们的回答，我们希望业内企业能够做出合理性、先进性、正义性的回答！
中国快递业的发展来之不易，上世纪末本世纪初，在决定中国快递业发展的关键时刻，各位同仁从零起步，筚路蓝缕，用自己的辛劳和忠诚，坚定正确地做出了伟大的选择和贡献，创造了一跃千里的历史奇迹。新的时代条件下，我们将探索和走出一条什么样的道路，来披波斩浪、克难克坚、纵横捭阖、奋而取胜，实现千秋伟业，世人都在瞩目。
可以肯定的是，中国快递业的持续发展和最终崛起，较之以往将更加艰巨。今天的中国，快递业现代化建设事业正以方兴未艾之势蓬勃推进，快递业正在改变中国，成为社会主义事业探索发展之路、胜利之路伟大实践的重要组成部分，但是肩负任务的繁重性前所未有，面临矛盾的复杂性前所未有，面对的风险前所未有。胜人者先胜己，同志们必须清醒地看到，挑战不仅来自外部，更大量来自内部。较量的输赢不仅在于警惕对手，更关键在于巩固自己。
所以，我们要做正确的事而不只是正确做事，要讲究竞争规则，学会接触、接近、接纳，强调公开、公平、公正。当前，尤其是要突出地位公平、规制公平、机会公平、权利公平，禁止损人利己、侵犯商业秘密等行为，禁止诋毁竞争伙伴信誉声誉等行为，禁止恶性低价销售排挤竞争对手等行为，禁止完全、永久地排斥竞争对手等行为，共同规范市场。
关于合作
多边化是世界趋势，也是行业大势。我们已经进入“互联网+”时代，互联网思维更是要求如此。
继圆通与阿里巴巴合作之后，6月6日，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯联合发布公告，共同投资创建“丰巢”，这些都是市场行为，但是引发了太多的言论。为什么会如此，这要从两方面来看。一方面反映了我们都已成长为受人关注的企业，另一方面也反映了“通达系”企业的关系变得让人容易揣摸。
电商无疑是当下最热的市场之一，也是继续保持发展潜力的市场之一。经过多年的发展，电商市场基本上形成了自营系和平台系两大派系，自营系以京东为代表，平台系以阿里巴巴为代表，虽然模式不同，但争夺的市场确是相同的。电商之争已经到了白热化的程度，价格竞争、服务竞争等各种竞争手段都用到了极致。价格竞争是最直接也是最有效的，价格竞争的基础是成本竞争，而快递物流成本无疑对电商发展是至关重要的。
自建快递物流的京东如今可谓熬过了最艰难的阶段，显示出强劲的发展潜力。但是过去几年，电商市场的赢家还是依靠“通达系”快递企业的阿里巴巴。长期以来，阿里巴巴与通达系快递企业的合作基本上是双赢的。阿里巴巴利用在电商产业链上游的强势地位和“通达系”快递企业之间的激烈竞争，控制了快递服务定价权，既避免了快递物流系统的大规模投入，又受益于快递低资费迅速做大电商业务。而“通达系”快递企业薄利多销，在快件量逐年高速增长的情况下也取得了可观的收益。
但是随着电商市场竞争加剧，阿里巴巴与京东、1号店等企业在快递时效和用户体验上的比拼日益激烈，“通达系”快递企业的服务质量和服务能力成为了阿里巴巴的短板。电商之争不仅仅是快递物流成本的竞争了，虽然这仍然是关键的，却也步入了快递物流服务质量竞争的阶段。
一方面，阿里巴巴在电商市场竞争受制于快递服务的体验。另一方面，“通达系”快递企业的利润空间又被阿里巴巴不断挤压。电商之争转而演绎成了阿里巴巴和“通达系”快递企业的博弈。
阿里巴巴突入快递行业，但是不是就此表明它志在快递行业？我看不尽然。阿里巴巴在快递行业的布局都是围绕打造其电商生态系统展开的，目的在于维持阿里巴巴电商平台的低物流成本，提高服务水平，稳固平台对卖家和买家的黏性，对抗京东等自建物流系电商，维护国内电商市场龙头地位。
2013年以来，阿里巴巴开始按照一贯的整合思维着手重塑其电商物流系统，首先是推出了智能物流骨干网，广泛建设仓储设施，力推仓储本地化、配送同城化，大幅提高时效，其次是推出了菜鸟驿站，提升阿里巴巴平台对淘宝消费者的末端服务能力。在这样的一个过程中，阿里巴巴集一方面多次通过不同途径承诺“不做快递”，另一方面让“通达系”快递企业和顺丰加入了其菜鸟网络，努力打消合作快递企业的顾虑，基本确保了这样一个利益共同体内部的稳定性。
但电商快递物流环节的服务能力和水平始终是阿里巴巴称霸国内电商市场的一大隐忧。为了更牢固的把快递物流环节掌控在自己手里，同时又避免像京东那样大手笔的投资并不熟悉的快递领域，阿里巴巴集团以其一贯的操作手法，选择了参股快递企业，广泛撒网。阿里巴巴对快递市场介入越来越深，先后投资了全峰和百世汇通，现在又选择与圆通的合作。
这就是市场的法则。阿里巴巴与圆通合作，不可能不对“通达系”其它快递企业产生影响。圆通目前毕竟占据国内快递市场20%左右的份额，其网络规模和实力都位居重点。但我们不能因此就说假如阿里巴巴不选择圆通，难道他会就此放弃对快递企业的投资合作吗？答案显然是不会的。“丰巢”独缺圆通同样也无需过多揣摩，这是企业在发展过程中的一种自然竞合关系。大家也都不要因此就觉得表达了什么态度，尽量做到淡然面对。说白了，这都是市场多边行为，国际上国家与国家之间的合作不也是这样？市场空间大得很，没有任何一家企业能够独木成林，大家都要有信心，不能因为一时一事而短视未来。还是那句话，关键在做好自己的事，有为必定有位。“（菜）鸟”入“（蜂）网”也好，“（菜）鸟”进“（丰）巢”也罢，鸟还是在飞，网还是那张网，巢还是那个巢，没有到不可开交的地步，大家仍然在增量，大家仍然在发展，大家仍然在进步。各自都要抱着开放的心态，化解可能存在的对立情绪。
当然，警觉也是要有的。我认为，有几点在这里需要特别提醒。
第一，合作的期许。要看清行业大势，是否会形成军团博弈。潜力无穷的电商市场，继“阿里-京东”二元格局之后，顺丰商业正在横空出世。6月4日，“2015年浙江省农商农企对接大会暨全省农产品电商大会”在杭州举行，顺丰商业与浙江省农业厅、浙江省商务厅达成战略合作，为浙江农产品提供全供应链解决方案与全渠道销售服务。这是继顺丰成立顺丰商业事业群后，顺丰商业首次公开亮相。在快递与电商的博弈中，顺丰由于电商件占比不大而始终处于超脱者的地位。与阿里巴巴依托电商业务打造电商生态圈一样，顺丰也在其快递业务基础上打造顺丰商业的生态圈。未来的电商江湖是否会形成阿里-京东-顺丰三大军团鼎立之势，“通达系”能否形成同类的生态圈，值得重视。
第二，合作的主导。要坚持以我壮大、达成发展战略目标为主，不要沦为强者对抗的棋子，丧失行业优异领先地位，甚而丧失主权。未来电商快递格局中，阿里巴巴的强劲发展态势仍然离不开“通达系”快递企业共同的支撑，而围绕快递服务的定价权，阿里巴巴系电商企业与快递企业必定强化竞争。在仓配一体化广泛普及的大背景下，同城配已成为电商件的最主要快递方式，而末端服务能力又是同城配中的关键，因此“丰巢”选择普洛斯加入对抗阿里巴巴智能物流骨干网，选择布局智能快件箱作为发展重点，由此来控制末端节点。在电商快递种种多变的竞争变局面前，“通达系”快递企业能否广泛参与而不站队为自己留足腾挪空间，需要做出明智的选择。
第三，合作的空间。要坚持让市场发挥资源配置的决定性作用。“通达系”快递企业在寻求合作的过程中，应当注重与业内企业在竞争中的合作，注重在产业链条上的合作，注重与民族资本的合作，注重能够保持定力、确保企业平衡、协调、可持续发展的合作。特别是要秉持国家确立的“现代服务业的关键产业，推动流通方式转型、促进消费升级的现代产业和物流领域的先导产业”快递业新定位，制定和实施企业发展合作战略，加快推动“1+3”产业合作，克服对国内电商经济的强依赖性。在国际化发展方面，应当按照李克强总理呼吁的“抱团出海”模式，发展跨境电商快递，合力开拓国际市场。
第四，合作的影响。要辨析合作对业务发展的正反两面。近几年各大资本积极涌入快递市场，其中不乏外资的身影。风投之后钱怎么用？现在没有一个企业能够亮出计划，大家都很关心，甚至关心是不是用于低价竞争。应当看到，虽然我国快递包裹市场已全面向外资开放，但是《邮政法》仍然规定国内信件业务禁止外商投资。对于外商投资国内快递企业如何监管，对于外资已入股的国内快递企业又该如何监管其业务，政府部门势必会从法律执行的角度重视应对，企业应当在合作时预先考虑，依法从事。
关于“蜂网”
蜂网实在是一种好的大联合，这一点，我想同志们不会有异议，应当比我更清楚。但是，现在蜂网有些不尽如人意。这个中的原因，我分析不出来，同志们可以分析出来。本着向前看的姿态，我想同志们完全可以不究原因，冷静地为蜂网规划一下未来，这样才能有利于事业。在此，我作为蜂网的局外人，谈几点浅见。
第一，我们要不要保蜂网？我的回答是要保。蜂网是“三通一达”联合创办的企业，“三通一达”是什么？是“桐庐帮”，是草根成长起来的中国快递品牌。蜂网一定程度上，是“桐庐帮”快递企业的一个符号，是中国民营快递企业的一张名片，是中国快递由小到大的一种标志。当初创办蜂网的时候，同志们的初衷是怎么想的，我无从知晓。但是在我看来，创办蜂网，绝不仅仅只是在创办一个企业，而是在创造一种联合，展示的是桐庐快递人的开放、合作和团结。如果今天因为有点不尽人意而分裂，这其中意味着什么，世人咋看，我想同志们比我认识更明白。尤其是在菜鸟、丰巢面前，蜂网绝不能走向虚无。
第二，我们要保一个什么样的蜂网？我的回答是要保一个开放、包容、合作、共赢的集团型蜂网。这个集团带有N个联结性质，比如说联名、联想、联营、联产、联运、联通、联保、联控、联防、联储、联训、联网、联动、联进、联创、联购、联建、联展、联宣、联组、联席、联合、联盟、联邦、联谊等等。联名是要有一个集团统一的Logo,联想是要集团的思想和头脑风暴，联营是要有集团内的经营协作，联产是要有集团内的产业，联运是要有集团内的联合运输，联通是要有集团内的信息互通，联保是要有集团内的利益保障，联控是要有集团内的劳资控制，联防是要有集团内的风险防范，联储是要有集团内土地、资金、人才等的储备，联训是要有集团内的一体培训，联网是要有集团内的共用网络，联动是要有集团内的集体行动，联进是要有集团内的共进构想，联创是要有集团内的共性创新，联购是要有集团内的统一收购，联建是要有集团内的公共建设，联展是要有集团内的企业展示，联宣是要有集团内的共同宣传，联组是要有集团内的细胞组织，联席是要有集团内的席位分配，联合是要有集团内的有机组合，联盟是要有集团为主的联盟组织，联帮是要有集团的联邦体制，联谊是要有集团的交谊活动。说得简单一点，这样一个集团就是一个准协会、准联盟、准联合体。它可以是企业，又不能只是企业，要有决策、动员、调剂、支配等各种能力，要有一整套有效机制，要能够解决企业各自解决不了的问题难题。
当下的功能可以聚焦几个方面：一是联控，对网点流转和人才、人员流动进行联合管控，形成约法；二是联创，成立蜂网研究院、博士后站，选择重要现实和前沿问题研究攻关，弥补企业的研发短板；三是联训，成立蜂网培训学院，开发一系列培训基地，打造服务各企业的一体化培训体系；四是联建，构筑空铁转运、智能化末端等共建共享共用平台，建设蜂网虹桥数据高地；五是联运，对件量稀少、收派落差巨大地区实施联合转运，或联合外包；六是联产，对面单、物料等非核心生产资料等共投共产共用；七是联进，组建蜂网国际快递公司；八是联宣，出版蜂网集团报刊，宣传蜂网企业；九是联盟，打造蜂网末端联盟、电商物流联盟、快递制造业联盟、快递金融联盟、电子面单标准化联盟、航邮信息化平台（专业运营委员会）等等；十是联购，收购人人快递等市场主体 ；十一是联动，发起成立常设性的中国快递发展上海论坛、“长三角”暨华东快递协会、“一带一路”快递物流协作组织、快递“1+3”和快递“向西向下向外”推进会等。
尤其需要指出的是，菜鸟与圆通、百世汇通的融合，目的在于强化电商、快递上游的控制，蜂网则立意于对末端的控制，二者之间是种竞合而非对立关系。蜂网原来力求打造大末端，这点极具战略意义。蜂网要以历史使命发挥好这种战略意义，既不要简单、机械地投资智能箱，更不能因为丰巢而放弃原有的战略构想，应该整合现有的各自优势资源，共同打造软、硬相宜的末端合作市场。当下，重中之重是建设农村和特大城市中心区末端公共平台。大家应加强合作、共谋发展，联手化解成本风险。切记，得制造业得未来，得末端者得天下。
第三，我们要怎么样保一个集团型的蜂网？我的答案是要民主议事、民主管理、民主决策、民主监督。我很欣赏并赞同一些观点：一是要坚持高度，站在民族、国家、社会的高度看待问题、理顺关系、处理矛盾，坚定中国特色社会主义方向；二是要坚持信赖，大家要互相信任，克服猜疑，股权可以更改但必须保持体制稳定；三是要坚持稳进，集合整合竞合融合有序推进；四是要坚持修正，重塑发展目标，重建蜂网章程，并适时修改规程甚至章程，使之始终在正确、公正的轨道上接轨并轨。
最后，我想总结性地说几点与企业共勉：第一，蜂网内的企业，政府宠爱，同行膜拜，市场虚拟以待，社会多元关爱，上游源泉水来，下游张开胸怀，形势热烈精彩，一切可谓是天时地利人和，大家当自重自爱；第二，蜂网内的企业，敌人不在别人，不要靠战胜他人，而要靠战胜自己，不宜浮躁，不宜片面，不宜自言自高；第三，真正的对手，现在绝对是没有显现，也许根本就不在蜂网，马拉松长跑比赛才刚刚开始，浅层次的竞争决胜不了未来；第四，最终取胜，务必保持定力，确保主权至上、产品至高、效益至重、支撑至稳、团队至盛，一切取决于自己，苦修内练，干好当前！
归根结底，对于蜂网内的企业来说，还是那句话，“欲为大树，莫与草争”。短期来看，草的生长速度和树相比，肯定是草的长势明显，但是几年过后，草换了几拨，但是树依旧是树。所以这个世界上只有古树、大树，却没有古草、大草。做企业，重要的不是一时的快慢，而是持久的发展力。真正的独一无二，在看不见的地方。最初我们看树，只关注树冠的造型是不是好看，后来开始关注树干，现在我们会更注重树根，因为只有根是独一无二的。伟大的企业，常常被模仿，却很难被超越，因为你看得见它的产品、服务，甚至技术，却看不见它的文化价值观。
（来源：上海邮政管理局，文中观点不代表本账号立场）
