双壹研究发现，最后一公里的派件模式在近两年产生了十分明显的变化，高昂的人力成本和严重稀缺的人力资源，使得主流模式不再是以业务员派件，大部分地区都采取与第三方驿站合作或自建门店系统，司机直投的派送方式。这种模式极大减少了对人工的依赖，也为应对总部派费下调的政策，进一步降低了自身的派件成本，同时包裹自带流量的特性，有了更多开发、变现的可操作窗口。
当然，末端驿站在铺设的过程中也伴随着很多问题，“好铺不好管”是已经比较突显的问题了。目前网点的末端建设主要有三种形式：
2. 业务员或承包区合股，适用于资金实力较弱的网点。3. 业务员或承包区自建自营，此形式网点可以在不投入资金的情况下建立门店，快速完成扁平化布局，但最大的问题是门店高度自治，在未来的日子里网点的命脉把握在他人手中，容易受到门店的反制。
双壹研究发现，末端驿站店长普遍存在服务意识不强，业务能力较弱，对数据不够敏感等问题，末端店长不主动找到原因设法化解，只是机械式的在重复一样的工作。门店铺设的好，还要门店的店长能力强，这一点至关重要，新开门店的店长要让客户尽快习惯到店自取、处理难缠客户、化解投诉尽最大可能减少需要送货上门的占比。长远来看，门店驿站是快递未来竞争的前沿阵地，需要有战略性，前瞻性，也就是说短时间的亏损是正常的，目前需要做的是要尽快缩短这个亏损时间。目前门店驿站能做到盈利的，入库量普遍要达到400票/天，收件量50-60票/天，一个门店一个店长，最多一个半，门店驿站能否盈利关键就在于店长。在铺设的过程中一定要找准方向，切不可盲目推进，应当把服务质量放在第一位，“堡垒”要修筑的坚固且牢靠，一边巩固自身的新模式，一边服务同行营造聚合效应打好“阵地战”。对网点来说，把末端门店系统牢牢掌握在自己手中，是新的风口，也是扭亏为盈的致胜法宝。
三、同步下调派费
很多网点在收到下调派费的通知后，也会选择同步下调业务员承包区的派费，这亦是一种对策。首先，要开得好会，通过开会把事情摆在“桌面”上说清楚。决定要下调派费，那么具体下调多少钱？假设一个业务员一个月派件5000票，派费下调0.1元/票，则该业务员一个月的派费收入下降500元，在已有的惯性思维下，几乎没有人会心甘情愿的接受这种调整。那么网点相应的要利用发件费用来对冲派费的损失。派费下调0.1元/票，发件费下调0.5元/票，刺激业务员收件意愿，利用好发件成本优势填补派费下调带来的损失，如果网点宣贯到位，执行力强，那么有可能会增加业务员的收入。其次，派费下调要循序渐进，切不可操之过急。可以先通知具体要下调的金额，分批次分时段来慢慢推进，给业务员和承包区一个缓冲的过程。最后，派费同步下调也可以试运行。先公布派费下调的相关事宜以及具体金额，网点业务员及承包区，统一试运行一个月，在试运行期间如果出现承包区无法存活，业务员入不敷出的极端情况，可以根据客观事实，不同的个体来单独调整，一部分一部分来维护，这样同步下调派费也可平顺度过。持续的派费调整已是不可逆的趋势，虽然都不愿意看到，但是也要勇敢面对。更多思、学、变；不是等、靠、要。保持艰苦奋斗的创业精神，勤俭节约、因局思变，把管理水平和服务质量提高到新的高度，以此来应对当前激烈的行业竞争形势！
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