2020年对于所有快递网点来说都是特殊的一年，疫情带来的亏损过后又受到价格战及派费下调的两面夹击，网点老板只希望今年能够“坚持活下去”。“现在做快递，实在太难了！” 双壹在基层走访网点的过程中，听到了不少这样的声音。

确实，价格战和派费下降不断压缩着网点的利润空间，然而有的老板对未来依旧胸有成竹，敢打敢拼，今年还兼并了其他网点；而有些网点经营困难，更有甚者想直接放弃经营权。

网点想活下去，想在目前利润微薄的情况下保持健康经营，除了等待总部的利好政策与支持之外，网点要改善经营情况，必然要向精细化管理转型。老板一定要培养自己的财务意识，明确财务数据的核算，并且加强对日常财会工作的监督，为经营管理的决策提供依据，告别“拍脑袋”决定。

目前基层网点主要由老板一人或夫妻二人经营，这样的模式很容易造成在财务上公私不分，财务状况混乱，公司是自己的，大多数网点老板一般只关心账上还有多少钱，下个月工资能不能发出，有没有钱交付给上级公司，需不需要借钱。在需要用钱的时候绝不会关心账上有多少利润，因为利润，既看不见也摸不着，只是一个“数字”而已。他们往往不会定期、及时地核算网点的经营收入、利润及业务量等经营数据；对网点的人工成本、场地成本、运输成本等成本明细也没有具体的核算；对每个客户对于网点的利润贡献了解的比较模糊；目前网点还有多少应收账款、账上还有多少流动资金，也往往不能了然于胸。

我们很多基层网点基本上都是从小规模做起来的，网点发展初期业务量收派加起来也只有几百票几千票，员工只有几个人，每月营收在几万元，那时没有财务人员也许也可以经营的不错。但随着网点规模的不断扩张，业务规模日均达到上万票，营收规模过亿，员工数量不断增加，成长为大型网点时，老板们常常感到“心有余而力不足”，想管却不会管，是很多网点的现状。原来的粗放原始的管理模式显然不能适应目前网点快速发展的现状，特别体现在忽略了财务工作对经营及管理的重要作用。

究其原因，一方面由于网点的财务工作内容比较复杂，成本及利润要根据快递行业特点核算；另一方面，网点的财会人员专业性欠缺，不能通过财务信息给网点经营提供价格政策、经营策略等支持。财务算不清账，老板无法掌握网点的真实经营情况，没有财务数据的支持，老板对市场竞争及开拓、不同客户价格政策的制定、末端建设、承包区的划分、业务员的绩效激励都会缺乏底气，推行起来也比较困难。

对于网点的财务核算，不仅需要传统的三张报表，还需要根据快递行业特点编制的经营分析表，客户利润表，成本分析表，根据报表内容的不同侧重具体分析网点的经营状况，根据分析结果制定不同的经营目标及优化策略。

首先，经营分析表让经营者对网点经营情况有总体把握，对网点业务规模、营收规模及各项成本数据的呈现，明确网点处于盈利状态还是亏损状态；掌握网点的主要收入构成情况，收派端主要利润主要由什么业务，哪些客户贡献，成本构成明细，哪一部分的成本出现异常的起伏，利润水平如何等等。看过经营分析表，对于网点的运营情况心里有数，并且帮助经营者更加深入的把握网点目前经营的优势及痛点所在。

想要网点赚钱，提升盈利水平，无非就是网点将“开源”“节流”两方面做好，也就是说提高收入，降低成本。借助经营分析表掌握全局，接着可以根据客户利润表和成本分析表来进行具体分析：

通过客户利润表，经营者能清楚了解网点目前的客户群体是谁，每个客户的收件业务量及平均价格是多少，每个客户毛利水平的高低，对网点总体利润的贡献率是多少。对于中小网点而言，提供最多利润的客户往往不是最大的客户，眼看每天发业量挺多，但网点的利润却不见上升，发件业务量过大时，甚至会为网点带来亏损；同时，对大客户的依赖会让网点承担较大的客户流失风险，财务及利润风险；

网点的“腰部客户”常常为网点贡献了最多的利润，这类客户在网点辖区内分布比较分散，目标较小，不易引起重视，对于中型网点，他们的发货量每天也许只有百票左右，对于更小的网点也许只有十几票，但是他们对发件单价敏感程度较低，能够及时付款，没有额外的服务成本，业务员通过日常收件就可以较好的维系住客户关系，客户的忠诚度较高。

网点要善于发现有潜力的小客户，进行重点开发和维持这类客户。通过客户利润表核算出的数据明细，老板可以根据不同体量的客户制定差异化的价格政策，维持网点的利润水平；还可以根据这些数据，合理的划分调整承包区范围。提高“腰部客户”的数量及占比，会大大分散网点的经营风险，提高网点的利润率及盈利水平，在价格激烈竞争的局面之下，抓住这批客户或许能为网点的生存再带来一丝生机。

在快递行业利润不断压缩的大环境下，几乎所有网点都需要通过降本增效的措施，来改善网点盈利情况。但降成本不能靠感觉，切忌盲目的压缩成本，改革要该省的省，该花的花。

通过成本分析表的成本数据核算，明确网点各部分的成本支出明细及变化，根据成本变动情况进行成本管理，为成本优化策略的制定提供有力的数据支持。网点成本的构成主要为收件成本、派件成本、网点期间成本。期间成本中，又由人工成本、场地成本、运输成本等部分构成，通过对总体成本的核算及单票成本的核算，明确网点的具体成本支出水平变化。例如：人工成本中操作成本目前水平是0.2元/票，通过自动化设备的建设，操作成本可以控制在0.07元/票，一个网点如果日均操作1万票，那么每天可以为网点节约1300元，仅操作费就可以为网点节约近50万元。目前快递行业价格战还在持续进行，单价不断下降，此时要维持盈利，不仅需要合理优化成本，还要提高每个人的工作效率。成本的优化存在于经营的各个环节。

行业竞争激烈的时刻，正是增强网点经营能力的好机会，现在很多网点老板都明白了财务工作对于网点经营的重要性，开始重视精细化管理，转变思想，积极应对。通过梳理财务数据及财务报表的分析，相信网点的经营者会对网点的未来经营有更好的把握，毕竟明白问题所在，才是解决问题的开始！

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