都说网点难，收件市场不赚钱，派费一度被压缩，可是再难也要咬紧牙关走下去。“快递干了这么久，不干快递的话也不知道还能干啥”一位网点老板说到，也有些网点老板喜欢快递这个行业，想把它做大做强，值得让人尊敬。
那么快递这条路未来该怎么走？大家已经普遍意识到共配或许是一个出路。并且就双壹近期走访发现，目前全国不同地方都有网点（尤其是县级、乡镇网点）在共配这条路上摸索前进，但是整体来看失败的多成功的少。看来共配这碗酒也不是那么好喝的，喝不好容易上头。
据此，双壹就网点共配模式下该如何稳扎稳打向前走，提出以下三条建议：
第一条：从内部管理下功夫
快递的红利时代已经过去，做快递从外部市场挣钱也已经是越来越难，所以这个时候网点要想生存得更好，就必须首先考虑从内部管理下功夫，也就是从市场要效应转为向内部管理要效应。
首先，最典型就是通过内部成本管控来提升网点效能。双壹在走访网点时经常会发现，目前有很多快递网点在操作环节仍然存在较大的降本空间，其主要原因就是因为管理不到位导致的人工成本偏高、场地效能偏低，以及派件环节不流畅导致派件延误率不达标而造成总部罚款等。例如有一家县域网点，日均票件量在20万左右，在上了一套自动化设备以后，人工操作成本依然维持在0.13/票左右，显然是偏高的，而如果优化内部管理，至少每票件人工操作成本可降低3分钱，一年省下来的就是200多万的净利润。
其次，通过建立明确的目标以及薪酬绩效管理体系，提升内部团队人均效能，增强团队凝聚力与战斗力。目前很多网点管理都处于粗放式管理，人员岗位职责不清晰，从网点层面到各部门以及各员工层面，都没有制定明确的工作目标，管理层和员工普遍拿的都是死工资（或者即使建立了薪酬绩效体系，也因为种种原因而没有执行下来），最终导致整个团队工作没有重心，每天像陀螺一样忙的要死要活却感觉不到工作的价值感或者目标感，这种情况比比皆是。
第二条：改变运营模式
双壹认为，快递行业大网点时代已经过去，承包区时代已经过去，业务员时代也即将过去。
所以要转变网点运营模式，最核心的一点就是要通过建立末端（驿站/门店/快递柜）来降低收派环节对业务员的依赖性。现在仍然有很多网点，在总部派费持续下调的情况下一直处于亏损状态，却迟迟不肯给业务员降派费，给到业务员的派费甚至高出总部下发的派费，就是因为末端建设滞后，派件上主要依赖业务员上门派送，派费下调会直接导致业务员大面积流失，而最终因为派送延误背负更重的延误及投诉罚款。
案例：某县域网点，日均派件量8万左右，老板人很好，平时对员工也是非常关心体贴，开会经常灌输“员工就是公司的财富，一定要让员工挣到钱”这种理念，今年9月份之前业务员拿到派费一直在1.1元左右，薪资平均7000-8000元/月。在经历几次总部降派费而未给业务员降派费之后，网点亏损情况愈发严重，因此在今年9月份将派费下调1毛，结果业务员流失了一半。
这个市场是很无情的，即使员工对网点降派费的做法可以理解，但是当网点不能让业务员赚到钱的时候，就会很容易出现上边案例中的情况。
第三条：改变利润模式
快递一直以来都是靠收件差价与派费差价赚钱，但是发展到现在，这两条路几乎越走越窄。很多网点目前均处于亏损状态，都在把前些年从快递上赚到的钱拿出来填补当前市场情况下亏损的漏洞，所以就当前情况看，快递看似已经直接跨进负盈利阶段。那么，我们不妨大胆猜想一下，未来的快递靠什么赚钱？
双壹认为，未来的快递会向免费时代迈进，网点需要改变当前盈利模式以适应互联网时代下新的市场环境。
双壹之前写过一篇文章描述过一个观点“在快递这张网络里，得末端者得天下 ”。诚然，每个快递末端门店/驿站里掌握的都是真真实实的用户流量，未来快递的盈利点也注定会是嫁接于快递之上的用户流量或者这张网络以及平台。网点老板们不妨考虑下如何通过手里这张快递网络赚钱，门店/驿站老板们不妨考虑下如何借助快递平台赚钱，例如如何从进店自提/自寄的每一个客户身上赚到1块钱。
如同阿里选择与快递门店/驿站等合作来进行淘宝特价版拉新、菜鸟裹裹拉新一样，看重的不也正是快递末端的这批真实用户吗？双壹在走访中了解到，河南某乡镇快递门店每月通过裹裹拉新的佣金，加上菜鸟裹裹线上化取件补贴以及取件提成等，最高一个月可以拿到8000多块钱（不包含派件收入）。
结语：快递共配是必然的发展方向，而网点在共配道路上面临的最大的阻碍便是网点基层员工及中高层管理者思维上的固化。因此，要想做好共配，除了拥有勇于改变现状的勇气以外，还需要通过不断学习突破思维瓶颈，改变网点管理模式、经营模式以及盈利模式，从而在快递这条道路上走得更稳、更远。
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