快递行业发展到今天很不容易，经历了翻天覆地的变化。从政策上看，十几年前民营快递不被法律认可，到今天发展成为国家新经济的明星行业，成为人们日常生活的基本需求，短短十几年，快递的重要性已经不言而喻；从规模看，信息化、自动化设备的赋能，大大增加了快递的运能运力，业务量日均超2亿件已成常态；从经营方式看，发展初期的粗放式管理逐渐向精细化转变，从原始管理向现代化管理转变。

当前的行业现状对所有从业者都提出了新的要求，不论是网点老板的管理能力还是业务员的业务能力，都需要适应行业的快速发展，通过转变思想，提高管理水平，才能走在前列，不掉队，不被淘汰！

从快递行业未来的趋势来看，发展前景还是非常好的。但是从网点老板到承包区再到业务员，越来越多的从业者却感到今日生存的艰难，最直观的体现在网点出现亏损，甚至需要吃老本来维持经营。

究其根本，一是因为快递早已进入微利时代，通达系及行业新玩家如极兔等品牌的竞争，使产品同质化严重，消费者普遍对价格非常敏感，造成了目前“价格激战”；另一方面，是经营管理者的经营理念和能力不能很好的适应目前的市场现状，基层快递员在激烈的市场环境中，无法维持领先的竞争力。

目前，大多数网点在经过数年规模性扩张之后，在价格战和派费下调双重影响下，盈利持续下降，产品、服务同质化严重。这个时候，如何从管理的角度，在尽量少的资金投入的情况下，进一步增加利润呢？

双壹认为，网点所有改革和执行都和“钱”分不开，做企业的目的就是要“盈利”，对于网点的管理要以事前规划为主，避免事后亏损再来补救。当前的局面下，网点应该首先从财务入手，从算清自己的账开始，了解公司的收入来源、成本费用流向，利润贡献情况，设置合理的盈利目标，用财务数据为公司各个环节的改革提供支撑。快递员也该好好算算自己的账，做什么业务，哪些客户最赚钱，为自己制定合适的业务规划。

对于快递企业来说，财务管理主要作用就是把账算清楚；把钱管明白；开源节流；为经营决策提供数据支持以及控制风险这五个方面。

对于网点老板，对财务工作的把控，是经营管理的重中之重。很多网点不赚钱，很大一部分原因也是财务工作不到位。

第一，算不清账。网点目前是盈是亏？具体亏损、盈利了多少？盈亏在收件还是派件？是否有详细的报表数据核算？网点每月的收入及支出具体有多少？分别由哪些部分组成？每一细分的收入及支出是否有明细报表记录，供经营者定时的查阅、分析、复盘？

第二，财务制度不清。比如报销制度，任何人的支出、钱款报销都需要审核签字、记账，留下原始凭证备查，包括老板、各级管理者。除此之外，还有应收账款的及时催收，公司收付款的账户管理，内部因私支出的钱款也要经过审核，公私分明。杜绝擅自挪用公司资金的状况发生。

第三，收支管理能力弱。有的网点客户有一千个甚至几千个之多，但是经营者对如此庞大的客户群认识不够清晰，对于客户利润的贡献也是比较迷茫，有些大客户的单价报价很低，发的越多亏损越大，老板还对此一无所知，那么如何来解决这个问题，必须要对目前的客户，根据利润贡献占比，对目前客户按票量、毛利、重量、包装和付款方式等做出清晰的统计，对不同体量的客户进行差异化定价及业务量限制，增加优质客户比例。成本部分主要分为收发件直接成本和期间成本，收发件成本是业务量的增长而增长的部分，期间成本是如场地、运输、人工等相对固定的，会根据业务量增长而被摊薄的成本。对单票成本的核算，可以为客户定价提供真实合理的依据。

第四，经营决策的支持。通过财务数据的核算，对网点成本进行精确的计算，让网点经营者对公司各个环节的运营都有着高屋建瓴的把握，从营销决策的制定、公司组织架构的设置、薪酬体系的建立，经营流程的优化，都可以用财务数据进行决策的支持。双壹在走访过程中，有网点之前基本靠业务员派件，派件成本很高，通过在区域内进行大规模末端建设，铺设驿站，将单票派件成本控制在0.4-0.5元/票，大幅降低了派件成本，很好的应对了派费下调带来的冲击，并且提高了网点的经营稳定性。

第五，风险控制。通过完善的财务管理制度，把控公司各个环节的经营风险。比如通过月结账款定时盘查，提高回款率，降低坏账风险，避免资金链断裂等等。

快递网点的经营管理本质上就是通过对收支的管理，目的是降本增收实现利润最大化，如果不提升财务管理水平，网点很难在目前的市场发展趋势中站稳脚跟，持续发展。

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